做好企业运营必须具备的三大要素

企业运营

运营和战略之间的关系。战略,是要做正确的事。运营是正确地做事以实现战略。所以,运营的目的,就是实现战略或企业商业价值。打个比方,一架飞机,机长最主要任务,是制定战略——我要到哪里去,用多快的速度。剩下的,那些保证航班器械正常运转,航线规划设计,就是运营。 
战略指的是战略能力,不是制定某个战略,而且战略本身是没有秘密的,同业竞争对手最多几 个月就能搞明白了,比如肯德基喜欢跟着麦当劳选址开店。不能靠一个创意、或一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。所以,我认为运营是企业的核心竞争力。身边很多朋友创业开公司的理由都很简单:“我找到一个机会,我特别聪明,或者我有认识了某些有资源的人,我就成了。”短期是机会,但长期不成立。长期要看你在运营过程中创造了多大的价值,是否建立起 企业自身的壁垒。价值大但壁垒低的话,别人一定也会进来,双方不断打价格战最后退出市场。 
企业最核心的能力是什么?我认为是做同样的事,比别人做得更好。我们看到很多颠覆式创新, 大多是从中低端市场开始切入,避开头部企业,逐步壮大,如“小雨伞、拼多多”。原来的头部企业往往会说这些市场不挣钱,价值含量低,仅专注于高端。但你会发现所有的企业,死之前都这样。说得好听一点是在战略升级,难听一点其实就是步步失守,只能“被升级”。 
传统、密集管控或新企业运营中都会有 6 大病: 
01/战略路径分解不科学
二战德国闪电占领法国,法国单一判断德国入侵路径,花了大价钱建造马奇诺防线,还在内部 配置了各式大炮、壕沟、堡垒、厨房、发电站、医院、工厂等等,通道四通八达。但万万没有想到德军会诱使英法联军支援荷兰,再偷袭阿登高地,联合荷兰德军将联军围困在敦克尔克。而马奇诺防线也因为德军袭击其背部而失去作用。
02/做事情凭经验、拍脑袋
国内很多企业非常常见,思考和决策过程非常快,主要是靠经验主义,想当然,拍脑袋。 
03/组织架构不合理
很多企业组织结构不合理,非要用管理的方法去弥补,整天开会、喊口号。那些整天开会说要协同、资源的,可以先检讨一下企业的组织结构是不是不合理。
04/轻视各业务单元的价值和效率
很多企业简单把社会资源拉到内部来,比如网销活多了,就成立一个网销部。但企业内部的需求是波动的、不稳定的,活多的时候忙不过来,活少的时候没事干,横竖效率都低。企业经营出问题,都是先把非核心部门砍掉,好比面多了加水,水多了加面,摊大饼一样地去发展。
05/重消费端,轻供给侧
现在国家正在提供给端改革,企业也开始提工匠精神。就是说,做同样的东西,你只有做得比别人效率更高,或者以同样的效率把东西做得更好,你才有生存的价值。
06/凭直觉带团队
很多企业管理者常说,管理嘛就是靠喝酒拉关系,一顿大酒喝下去,什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好,体现了这个团队有没有凝聚力,有没有战斗力。喝酒拉关系重不重要?重要。可光喝酒,我认为远远不够,管理本身讲究科学和方法。
我认为以下的运营方法是较行之有效的: 
a/科学合理的阶段目标
不理解企业经营,就无法设定科学的阶段目标,运营无从展开。科学合理的流程是:解构—观测—对标—学习—重构。
解构,从时间、空间、业务几个维度去解构。比如某保险公司最初时是根据不同渠道开发了一款产品三种形态,就是在时间和空间这两个维度进行了解构。 
观测,解构完成后,要对关键指标进行持续的观测。你衡量什么,就得到什么。你无法衡量,就压根不知道发生了什么。也只有观测,才知道发生了什么,要改善什么。比如,保险公司晨会、周会、月会及季度会议,就是针对数据观测的及时反馈。 
对标,太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个产品,你扒掉外壳,都有一个可能并不新鲜的内核。所以,到行业内去找这件事谁做的最早、最好,它就是你学习的对象,这比在那里拍脑袋的效果要好一万倍。所以,在历史的坐标里找到对标物很有效。
学习,找到对标物,然后我们就坐上时光穿梭机,去向人家学习。人家踩过的坑,总结的经验,都可以为你所用,依葫芦画瓢,这是科学的方法。
重构,完成前面 4 步后,把切碎的指标拼接成完整的运营策略了,这时你就完成了对业务重构。
可量化、可衡量、可追溯、可控制,这才是好的运营结构。 
b/科学的组织架构
组织架构问题,是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于组织方式没有伴随企业成长。 
新企业的组织架构,是 CEO 充当商业经理(BM)的角色,为整个生意负责;下面的职能经理(FM)也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等,只对具体业务负责。随着公司业务的发展,一个业务会细分成多个业务,或者增加了新的业务。那么,每一条业务线将都需要 BM。但很多企业是直接把一个 FM 任命为 BM,但实际上他未必适合。 
销售—销售主管—销售经理—销售总监,这在一个 FM 的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人,就并非如此。管理问题因此出现。如果是销售总监升上来做事业部负责人,他就会特别重视销售。客服部门会很惨,因为他根本不关心,从来没带过,不知道这个部门有多重要。如果是客服总监升上来,就会很关注客户服务,履约质量,客户满意度。 
最终跟销售喝两场酒,把自己喝倒,说句“兄弟们我尽力了”。应对这个挑战,我认为轮岗是一个比较好的解决方案,这么做的最主要目的是培养 BM。组织架构的第二个挑战是,多条业务线,管理问题就会呈指数级的增长。 
一个企业有多个职能部门,但内部资源永远是有限的,内部资源争夺产生了内耗。有解决方法吗?有。我们不要用软件解决硬件问题,组织架构是硬件问题,光靠管理是解决不了的,喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现,只会增加组织沟通成本。解决方案是,从本质上把业务想明白,部门独立。这会最终为公司换来高效执行,权责分明。 
c/运营体系
有了目标,有了组织架构,最终还要捏合成一个完整的体系,才能最终运转起来。 
(1) 决策体系 
传统企业常常权力最大的人决策并承担所有决策风险,然后经常被下面批评。好的现代决策体系中,需要做好三个事情:
1.组建集体决策的团队,打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团/委员会;
2.制定讨论流程,就像法官要保证法庭的程序正义;
3.确定决策参考的关键数据,基于哪些数据来做出判断,这就像法庭上确认证据。 
(2) 高效运营的团队 
企业成败最终取决于人,企业里面人分两种:员工和管理者。
1.招聘和培养员工的前提是辨识,这里有一个非常简单实用的方法:“人员三分法”
 野生纯天然,大部分企业从创业开始都是野蛮生长,一群兄弟一起干,充满了江湖味,这些管理人员没有经过好的系统训练。就像国内抗战电影,两把菜刀闹革命,一个农民勇敢一点、运气好一点,没有牺牲,做了军长。但他没有受过真正训练,因为运气好活下来,做到军长了,实战中早晚会被人家打死的,又因为不会系统训练部队,部队伤亡率过高。怎么办?送他们去军校或自己建军校,如《亮剑》李云龙等将领们到南京军事学院回炉再造。
看过好体系,行业前 15 的企业员工,这些都是保险 HR 眼中看过好体系的人,他们经历过正规训练。但这些人作为高级管理者往往是不够的,因为很多人会习惯性地照搬老经验,不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。建过好体系,最好的人才应该既见识过好体系,也从零做起搭建过一个好体系,掌握了搭建体系的底层逻辑。他们不是完全基于经验,他们知其然,知其所以然。 
2.对于管理人员,我比较喜欢用“管理四段位”的模型。
自然生长,前面讲到的野蛮式创业的企业管理人员,实际上没人教过这些这些人怎么做经营,也没学过怎样分析、运营,都是野蛮生长出来。目标管理,很多企业管理人员,他们每天西装革履,打开电脑看 PPT,分析 KPI,只看结果而缺乏过程控制。用俗话说:“等到看到结果的时候,棺材都已经抬出门了”。
过程管理,把业务逻辑进行分解梳理,然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来,通过过程管控实现对结果的可控。但这还不是管理的最高境界。
借假修真,数据是假的,要求是假的,团队成长是真的。假如你有 6-7 个下属,都在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差,这意味着你要拼命去学习,否则你就成了团队的天花板。只有你的团队强了,你才能掌控更大的业务,创造更大的价值。这是管理的最高境界。

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